“谭大胆”有多大胆?翻看潍柴历史 看谭旭光如何绝地翻盘?

时间:2019-03-12 13:24:27 作者:admin 热度:

  这一企业的“蜕变史”,就是谭旭光带领潍柴(山东潍柴控股集团有限公司)的“翻身史”。

  在上世纪90年代末的经济洪流中,作为国有企业的潍柴,受到的冲击力度颇大——短短两年左右的时间,便从盈利8.5亿元的巅峰,跌入了负债3.6亿元的低谷,员工6个月发不出工资,破产危机已现眼前……

  1998年6月19日,37岁的谭旭光被任命为潍坊柴油机厂厂长(潍柴前身)。在就职演说台上,他看到台下人虽多,但大多数迷茫而无措。他意识到,唯有改革才能让这潭死水重新焕发活力。

  他曾这样回应过:“不是我胆大,这是一个担当和责任的问题。我带领潍柴几十年,没有一项重大错误决策。因为我是一名国有企业负责人,是在为国家看门,没有条件允许我犯错误。坚决不能犯错误,坚决维护国有资产,就是我的责任。”

  担当和责任,两个简单的词语,但其承载的内容和重量却不是一般人可以扛起的。正如谭旭光所说,他不是一个人在战斗,他是一名国有企业负责人,国家永远是他最坚强的后盾。

  作为上世纪90年代的老国企,干部和职工人员结构臃肿,收入完全是由工龄长短决定,职工无需多少努力,时间一到,自然而然就可以收获。那么,谭旭光在这方面的“斗争”结果如何呢?

  大家先看一组数字。当时,潍柴直属单位53个,总共1.36万人,其中科室编制182个,辅助人员4400人,管理人员1550人,科级以上领导干部750多人,而一线人的专业工厂,管理人员就多达四、五十人。一个人的活3个人干,3个人的饭5个人吃。为了解决人员冗余问题,在不断的改革措施下,潍柴直属单位从原有的53个精简到10个,干部由750人锐减到235人,在岗职工总数由13600人减至8000人。

  不过,真正改变潍柴,使其走出困境的,当属2002年的“三三制”产权改革。这个改革方案的目的,在于建立现代化企业管理制度,引入多元投资主体,打破单一国有资本构成格局,实现混改上市,彻底摆脱计划经济体制的束缚。

  与此同时,在谭旭光的领导下,潍柴始终如一专注于制造业的科技创新,率先提出动力总成系统的技术解决方案。近十年来,仅发动机板块的研发投入就超过150亿元,打造了国内领先、全球一流的研发试验能力,拥有国内首屈一指的内燃机可靠性国家重点实验室。

  改革换来的效果是斐然的,多年后,潍柴逐步形成了由动力总成、液压系统、智能物流这三大黄金产业链构建的企业多元化生态结构。

  在掌管潍柴的前几年时间里,为了企业更好、更健康的发展,谭旭光意欲去国外取经,借鉴国外企业的经验。虽然成功参观了一些国外企业,但却也被某家外企拒绝参观其核心产品的生产。这次难堪的经历,不仅没有打击到谭旭光,反而强化了他的自强之心。

  弱国无外交,弱小的企业同样如此。即使出现在庞然大物面前,有的可能只是斜眼一瞥的蔑视,而不会是平等对话的机会。谭旭光深知此理,他潜心发展潍柴技术。

  2008年起,谭旭光开始围绕补短板、调结构,同时探索海外业务,正式开启了潍柴的海外并购之旅。尤其在全球金融危机期间,潍柴抓住机遇,先后收购了法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德液压集团、美国德马泰克等多家境外公司,并在印度、白俄罗斯投资建厂。

  海外并购有一个“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,也就是说海外并购成功率不足30%。

  然而,潍柴是幸运的,在多次并购中全部成功。这得益于潍柴通过整合国际一流的技术平台及资源,联合创新,实现了科技研发水平几何式提升。目前,这些公司都已实现盈利。至于为什么没有失败案例,谭旭光曾自曝“商业机密”,坦诚地给出四点经验:对方为什么要卖、自己为什么要买、并购过程要理性和睿智、尊重对方文化。

  在这四点中,最重要的是尊重对方文化。谭旭光曾在多个场合表示过,“我们从不去侵略被重组企业的文化,而是通过文化的融合、提炼,发挥它的优势资源,做到合而不同。”

  随着国家政策的利好不断,“一带一路”倡议的深入实施,潍柴有了更多“走出去”的机会,也有了更多海外并购的机会。而潍柴在谭旭光这四点经验的指导下,想必未来的并购之旅将会取得令人更加欣喜的效果。

  通过并购,潍柴在2017年营收突破2200亿元,其中收入的40%来自海外业务,这在中国市场是十分少见的。

  从低谷到辉煌,从受制于人的窘迫,到平等对线亿元濒临破产的企业,到盈利2200亿元的庞然大物。这一切的转变只因为一个人——谭旭光。虽然潍柴已经进入世界500强,但谭旭光志不在此,他的目的在于打造国际化强企,而非寻求数字化排名。

  谭旭光自称“战略机会主义者”,但笔者认为其更像是“实用主义者”,他可以时刻保持清醒,知道自己需要什么,为了达到这些需要,自己要做什么。

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